封面題圖｜《致命魔術》

文/風馬牛

來源：馮侖風馬牛（ID:fengluntalk）

2018年，華為在全球賣出超過2億部手機，出貨量穩(wěn)居全球第三，但少為人知的是，在2002年之前的好幾年里，華為堅決不做手機。在一篇回憶文章里，記錄了這樣一個細節(jié)：

“在一次無線產品線討論會上，一位員工表示，華為應該盡快立項3G手機，否則會失去巨大的市場機會。任老板一聽，拍桌子說：華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！”

華為“不做手機”的執(zhí)念，來自于當時全情投入的3G事業(yè)和小靈通的碰撞，這與華為“設備供應商”的自我定位一脈相承。

但是在2002年底，小靈通在中國遍地開花，技術門檻低、成本低，老對手中興憑借小靈通迅速逼近華為，華為的3G系統(tǒng)卻銷量慘淡。為了帶動3G設備銷量，任正非終于同意立項做手機。

十幾年后，任正非回憶道：“當年為了一個小靈通，一個TD，差點把我的命都給搞掉了，為什么？8年啊，看到人家小靈通轟轟烈烈，大家寫報告，說3個月就能做出來，做不做？”

讓任正非頂著壓力、糾結8年的小靈通，是一種橫跨移動電話和固定電話的灰色設備。而孵化出小靈通的公司，叫UT斯達康（UTstarcom）。當時，諾基亞、摩托羅拉等外資品牌占據(jù)GSM技術高地，基站建設成本高，移動資費居高不下。UT斯達康則聯(lián)手中國電信，率先推出小靈通，以不到一半的資費標準，令移動通信迅速普及，為之后的智能手機大潮鋪平了道路。

如今，小靈通已然成為過去，但這個一手捧紅小靈通的公司，卻不該被忘記。

風流總被、雨打風吹去

1961年，葉永烈寫出《小靈通漫游未來》。葉先生沒想到，這篇童話般的科幻小說，三十幾年后竟會有公司找上門來，請求授權。他不以為意，把“小靈通”的名字免費授權了出去。不久之后，小靈通成了一個用戶多達9300多萬人的大業(yè)務。衍生品完全蓋住了原生角色的名氣，這也稱得上是中國式IP的另類玩法了。

把小靈通玩得這么溜的人，是一位傳奇海歸，叫吳鷹。

1985年，原本在北京工業(yè)大學安穩(wěn)教書的吳鷹，揣著30美元去了美國留學。據(jù)說，促使他走出“舒適圈”的原因有二：其一，他從事的是計算機開發(fā)研究，接觸到國際上的先進技術之后，便想出國深造；其二，他的女朋友在美國留學，他想追過去。

吳鷹在美國半工半讀，拿到新澤西州理工學院碩士學位，進入蜚聲中外的貝爾實驗室。在那里，吳鷹立下了人生的第一個小目標：“想擁有一家上萬人的高科技公司。”為此，他成立了Starcom公司，決定回國發(fā)展。隨后吳鷹碰上了同為留學生的陸弘亮，陸弘亮也有一家類似的公司Unitech。二人一拍即合，公司也就合并為UT斯達康。

UT斯達康成立的這一年，是日本經濟的巔峰時期，人均GDP高達4.35萬美元，位居世界第三，是美國的1.7倍。拿著大幅升值的日元，日本軟件銀行總裁孫正義只用了30分鐘，就決定給UT斯達康這個僅20人的小公司投資3000萬美元。

得到這筆投資后，UT斯達康緊盯國內通信市場，卻處在外商和國企的層層包圍下，只能不咸不淡地做著傳輸設備。

當時中國電信固定電話和移動業(yè)務分拆勢在必行，固定電話裝機費昂貴，增長緩慢，移動電話卻占有先天技術優(yōu)勢，方興未艾。

中國電信急得上火，浙江余杭市電信局局長徐福新為此去日本考察，發(fā)現(xiàn)了被稱為“窮人的蜂窩”的PHS技術，認定其在中國大有前景?；貒?，徐福新接連接觸了愛立信、中興、華為等各式公司，外商一心沖擊3G技術，看不上PHS技術，國企保守，不敢踏出第一步，民企十分動心，權衡再三卻還是選擇在旁觀望。

只有UT斯達康不請自來，買斷該技術，斥資數(shù)千萬元，孤注一擲發(fā)展這項業(yè)務。事后很多人評價這一決定，都認為是“賭徒心態(tài)”在主導，然而對于這家空有資金卻找不到機會的公司來說，PHS技術就是當時最好的突圍武器。

只有輸了，“賭徒”才是個貶義詞

UT斯達康在中國市場徘徊已久，當然很清楚，中國電信沒有移動牌照，又不想放棄在移動市場分一杯羹，PHS技術一定會被其大力推廣。因為PHS技術并不高深，說穿了，就是加強升級版的無繩電話，利用微蜂窩基站，將無線市話手機接入本地固定通話網，建設成本低，資費也就低，很容易與中國移動拉開價格差距。

果然，在UT斯達康和中國電信心照不宣的合作下，PHS化名“小靈通”，星火燎原般在中國市場鋪開。在UT斯達康的幫助下，中國電信趕在移動通信列車真正高速運行之前，登上了末班車。

UT斯達康也借力中國電信，成功在納斯達克上市，當天就創(chuàng)下278%的漲幅，為軟銀贏回了一百多倍的投資回報。吳鷹因此得名“小靈通之父”。

2002年8月，小靈通在200多個中小城市開通，用戶超過600萬。

2004年，小靈通攻克北京、上海，實現(xiàn)全國開通，用戶超過4700萬。

2006年10月，小靈通用戶數(shù)量達到歷史頂峰9341萬，占據(jù)全國移動電話用戶總數(shù)的四分之一，當初猶豫不肯上車的企業(yè)，也紛紛掉轉頭來，在中國電信和中國聯(lián)通底下分一杯羹。

然而在光鮮的數(shù)字背后，UT斯達康早已體驗到和當年的中國電信一樣的窘境：在移動手機的擠壓下，小靈通的增長率越來越低，3G技術即將成熟，小靈通卻看不到迭代升級的前景，一旦中國電信拿到移動通信牌照，小靈通隨時都將成為棄子。

為此，UT斯達康早早開始打造備胎，在小靈通大獲成功后，就將目光投向了3G。2003年、2004年兩年間，UT斯達康通過4次總價十幾億的大收購，構建了一條從CDMA數(shù)據(jù)傳輸設備、客戶資源、基站技術、核心交換技術到手機終端業(yè)務的完整產品鏈。

當時，世界主流的3G通信標準有三種，第一種是WCDMA，歐盟力推，雖然昂貴但應用范圍最廣；第二種是CDMA2000，美國主導；第三種是TD-SCDMA，中國從歐洲手中接過來改進的。

UT斯達康所選擇的是歐盟通用的WCDMA標準。在高層的打算中，中國市場大有可為，產業(yè)鏈完整的WCDMA會無縫銜接，成為下一個小靈通，因此對于當時整個公司三分之一以上的盈利來自于小靈通的局面，他們并沒急著改變。

但UT斯達康乃至全國通信商和運營商都沒料到的是，中國的3G牌照會如此“難產”。

在3G許可出爐前的陣痛期，中國移動和中國聯(lián)通不斷新建基站擴大信號范圍和強度，又利用合約機的形式，降低入網標準和套餐費用，小靈通信號差的痛點飽受非議，國內用戶不斷流失。

與此同時，UT斯達康投入在3G產業(yè)線上的投入超過了小靈通業(yè)務累計收益，研發(fā)費用驟升，財報一度很是難堪，甚至因為無故延遲披露，收到了摘牌警告。

“拿著小靈通，站在風雨中。左手換右手，還是打不通。”

2006年底，在盈利的重壓下，UT斯達康宣布退出沒有競爭力的CDMA研發(fā)，專注于小靈通和IPTV。

這是UT斯達康生命中至關重要的一次轉型，重點在于深挖PHS技術，解決基站信號弱的問題，同時開發(fā)軟件，讓小靈通支持互聯(lián)網模式，添加增值服務。在小靈通之外，UT斯達康把重點放在了IPTV，也就是互聯(lián)網基礎上的交互電視。

不得不承認，UT斯達康的嗅覺非常敏銳，在3G真正來臨之前，它布好了全產業(yè)鏈，在手機互聯(lián)網和流媒體時代到來之前，它又意識到了互聯(lián)網增值服務。

然而時運不濟，堅持不住的UT斯達康賣掉3G部門，重新投入小靈通時，卻碰上谷歌收購安卓、蘋果發(fā)布AppStore，手機的生態(tài)系統(tǒng)完全改變了。

友商如中興，已經開始收縮3G規(guī)模，悄然投入到智能手機開發(fā)中；如華為，已經避開國內難產的3G牌照，拿著占全球10%以上的LTE專利，開拓海外市場。

2008年，運營商巨頭再次洗牌，中國電信終于獲得移動通信牌照，迫不及待買來CDMA部門。次年，一則通知下達，要求小靈通所使用的1900-1920MHz頻段在2011年底前完成所有無線接入系統(tǒng)的清頻退網工作，以確保不對TD-SCDMA系統(tǒng)產生有害干擾。

3G的黎明來了，UT斯達康的3G部門卻永遠留在了黑暗中，小靈通成為棄子，寄以重望的IPTV又因為處于工信部和廣電總局的交叉管理環(huán)節(jié)，推行緩慢。UT斯達康進入了它的至暗時刻。

因為UT斯達康和小靈通，中國電信和中國移動再次站到了3G的同一起跑線上，但當UT斯達康陷入困境時，忙于搶占先機的運營商，無暇再給它什么優(yōu)待，在IPTV上孤注一擲的UT斯達康，只好選擇與廣電總局合作，漸漸隱在幕后，專注推廣IPTV業(yè)務。

2014年10月1日，所有小靈通基站均被關閉，風靡十余年的小靈通徹底消失，UT斯達康也徹底成為了一家主營寬帶業(yè)務和媒體運營服務的公司。時至今日，UT斯達康的每股單價不足4美元，不到巔峰時期的十分之一。

從創(chuàng)立到上市，UT斯達康只用了5年時間，從績優(yōu)股到歸于平淡，也只用了5年。小靈通是UT斯達康繞不過去的巔峰，但從一開始，精于技術的UT斯達康高層們就知道，這個巔峰的地基并不穩(wěn)固，只能作為過渡的橋梁。

UT斯達康不是沒有憂患意識，而是太過憂患，亂了陣腳。從3G的口號喊起來，到第二只靴子真正落地，所耗費的時間遠遠超出UT斯達康的預料。

UT斯達康過早投入了資金積累，當投資人盈利的重擔壓下時，決策者又沒能扛住，慌亂拋售3G資產，進入IPTV市場，錯過了和中興、華為等友商一起進軍智能手機的機會，最后只好無奈轉型，專注幕后服務。

時至今日，3G即將迭代為5G，中國電信、中國移動和中國聯(lián)通仍然在你追我趕，但當年游走于三巨頭之間的通信公司們，有的元氣大傷，有的改頭換面，有的卻已做成了全產業(yè)鏈，敢于杠上一個國家。

沒有一個公司是永生的，但當寒冬到來，不得不咬牙硬挺時，不妨回過頭去看看其它公司的過去。在歷史和現(xiàn)實的交錯中，你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。

參考資料：

[1]李華：UT斯達康為何沒落，知識窗

[2]李蕭然.：悲情吳鷹謝幕UT斯達康一個資本力量下的犧牲品，IT時代周刊

[3]寧鐘,閩雄軍：基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織學習與知識創(chuàng)新研究―以UT斯達康與電信的戰(zhàn)略聯(lián)盟為例，研究與發(fā)展管理

[4]吳玉琦：從UT斯達康危機探研企業(yè)對外股權投資業(yè)務內部控制，廈門大學2009年碩士學位論文

[5]楊清香,張晉：內部控制缺陷及其改進——來自UT斯達康的案例

[6]任正非：多路徑多梯次跨越“上甘嶺”攻進無人區(qū)，2016年2月27日在巴展和烏克蘭的談話要點

[7]張利華：華為研發(fā)